在O2O時代，在互聯(lián)網(wǎng)+餐飲的時代，外賣的發(fā)展前景究竟如何？目前的戰(zhàn)況究竟怎樣？還存在哪些機(jī)會呢？

我們請到第二場對話的嘉賓主持，餐飲老板內(nèi)參的創(chuàng)始人秦朝以及兩位對話嘉賓，到家美食會的CEO孫浩和黃太吉的創(chuàng)始人赫暢。

秦朝：大家好，首先非常感謝品途網(wǎng)，感謝劉總給我這個機(jī)會。我們知道這兩年餐飲O2O，包括整個O2O的最主流的戰(zhàn)場，我覺得是在餐飲行業(yè)，因?yàn)闊o論是從餓了么，還是到家美食會，還是我們最近出現(xiàn)的黃太吉的外賣平臺，都一波一波的給餐飲O2O已經(jīng)帶來了非常強(qiáng)大的場面。我們也看非常小的門店也在嘗試做餐飲O2O的嘗試，我們發(fā)現(xiàn)一些問題，比如原本餐飲O2O，幫助餐飲行業(yè)解決成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的商業(yè)模式，最終聚焦的是一些用戶體驗(yàn)，但是也不排除可能有一些，我們看到有一些報(bào)道，講到一些餐飲O2O的模式甚至是平臺，會進(jìn)入燒錢大戰(zhàn)的局面，這時候就會出現(xiàn)一些分歧點(diǎn)，到底我們在這個外賣平臺是2VC還是2C？今天非常有幸請到黃太吉的創(chuàng)始人赫暢，還有到家美食會的創(chuàng)始人掌門人孫浩，我們來一起探討這樣的話題，關(guān)于外賣平臺對于餐飲行業(yè)的顛覆和攪局這樣的話題。

剛才我也說到了，我認(rèn)為所謂的餐飲O2O的攪局也好、顛覆也好，可能是在改造傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的一種成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。我今天大概會分兩個大問題，第一個會是算術(shù)題，請兩位創(chuàng)始人來計(jì)算一下，外賣平臺餐飲O2O到底對于傳統(tǒng)的餐飲有什么成本結(jié)構(gòu)上的改良？第二個是證明題，想通過二位創(chuàng)始人通過小問題，證明一下外賣平臺對于傳統(tǒng)的餐飲業(yè)的一些供應(yīng)鏈的改造。接下來還是想請兩位創(chuàng)始人能夠跟大家多聊一些，我來做一個引導(dǎo)。

第一個問題，算術(shù)題的問題，我們講餐飲O2O伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對于傳統(tǒng)的餐飲一定是有很多成本上的減少。如果拋開商業(yè)結(jié)構(gòu)跟成本結(jié)構(gòu)，O2O存在的價值肯定會遭遇一些質(zhì)疑。我們作為跨界闖進(jìn)來的互聯(lián)網(wǎng)人來闖入到餐飲行業(yè)，從成本結(jié)構(gòu)，幫助他們降低成本。我想拋出幾個比較科普性的問題。外賣平臺到底能夠幫助現(xiàn)在的餐廳老板們，能夠降低什么成本？能不能降低成本？先請赫總聊一下。

外賣平臺能否幫助餐廳老板降低成本？

赫暢：我本來也是開餐廳的，對這種痛苦還是有切身體會的。我們大概三年前開始做黃太吉的煎餅果子店，后來慢慢發(fā)展了多個品牌，連鎖了幾十家。餐廳的存在實(shí)際上只不過是為了創(chuàng)造交易場景，交易場景的交易成本是非常非常高昂的。因?yàn)椴惋嫎I(yè)的毛利，平均能達(dá)到60%到70%，但這60%、70%都被中間的交易成本，無論是房租、人力給吃掉了。你要去解決這個問題是必須要做的事情。今天我們看到電商的發(fā)展，能夠把零售行業(yè)整個的效率提高，把信息不對稱解決，也給消費(fèi)者創(chuàng)造了更好的體驗(yàn)。今天我們看到餐廳也早晚走這條路。因?yàn)檫^去消費(fèi)者可能是在大街上，今天的消費(fèi)者都是在手機(jī)里。

我們自己的認(rèn)識是說，外賣并不是餐飲市場的分支，外賣的出發(fā)點(diǎn)是用戶的需求，因?yàn)橛脩粽J(rèn)為應(yīng)該用手機(jī)可以解決衣食住行的很多問題，所以因?yàn)樗麄兊男枨螅覀儾湃ふ易约旱纳虡I(yè)模式里面能不能迎合這種需求、滿足這種需求。今天如果把外賣這件事情非要說成餐飲市場的一個分支，我覺得有些不太合適。因?yàn)榈蔚未蜍嚳隙ú皇浅鲎廛囀袌龅姆种В腔诖蠹覍τ诔鲂小τ谔峁┻\(yùn)力，更需要運(yùn)力兩端信息不對稱，用移動互聯(lián)網(wǎng)的方法解決。做外賣的事情，更好的應(yīng)該從用戶的角度出發(fā)。我到底是下樓排隊(duì)，還是叫一次外賣？哪一個產(chǎn)品的體驗(yàn)更好，哪一個成本更低，哪一個效率更低，就應(yīng)該車位這個市場的終極解決方案。

未來世界上也有餐廳，只不過是什么樣的客單價了，如果客單價200塊錢以上，你一定是吃環(huán)境、吃感覺，但是如果是20、30塊錢的東西，我就是要解決吃飯的問題。如果說外賣能夠解決什么樣的成本結(jié)構(gòu)的問題，外賣是整個餐飲行業(yè)里面唯一一種方法，能夠解決掉餐飲的中間交易成本，而且外賣這件事情，一旦你做了外賣，你的外賣的單數(shù)越來越多，后面那一單，他的邊際成本幾乎沒有了。你越做多的外賣，你后面的單就會越賺錢，外賣幾乎是我們看起來，未來五年在中國餐飲市場里面的一個最大的趨勢，但這個趨勢還不能用單純餐飲的結(jié)構(gòu)。因?yàn)橐坏┠阕隽诉@個，你還有配送的成本，還有流量成本，還有營銷成本，甚至包裝成本，但是我認(rèn)為這件事情，真正能夠提供更好的客戶體驗(yàn)，所以我認(rèn)為這是的趨勢的力量。

成本所帶來的影響

孫浩：我蠻同意赫總的意見，外賣的原生動力確實(shí)不是因?yàn)橐脑觳蛷d的成本結(jié)構(gòu)，還是因?yàn)槟贻p人的生活方式在發(fā)生變化，年輕的一代幾乎都不做飯，不管是在辦公室還是在家里面，他們?nèi)匀灰鉀Q就餐，所以這內(nèi)生的動力，讓這個動力變得更強(qiáng)。回過頭來，對于餐飲企業(yè)來看，我認(rèn)為作為一個餐飲企業(yè)，要從幾個方向來考慮，這個東西對我的成本結(jié)構(gòu)是有利還是不利。

首先一個餐廳老板考慮我要不要做外賣，或者外賣對我是好還是壞，有兩類餐廳。一類是說他原來幾乎不做外賣，還有一類餐廳原來本來做外賣，這兩類餐廳考慮我應(yīng)該怎么做外賣的時候，其實(shí)考量是不太一樣的。你像到家，我們對接的餐廳主體是品牌類的連鎖餐廳，有很多餐廳原來是糖食為主，基本不做外賣。這種情況下，他對接像我們這樣自己帶物流的外賣平臺的時候，就像剛才赫總講的，他沒有增量的邊際的新的成本，除了食材成本和平臺的交易成本以外，剩下的幾乎是純利，所以外賣對于一個原來自己不做外賣的餐廳來講，其實(shí)是特別好的增加利潤，更多產(chǎn)生邊際效應(yīng)的方式。我們對接西貝，原來自己不做外賣，現(xiàn)在利用后廚生產(chǎn)能力，能夠做增長的產(chǎn)出。原先比如毛利有60%，扣除掉跟平臺的交易成本，剩下的對餐廳來講幾乎是凈利。我們看到很多合作餐廳，對接之后他們感覺都是直接對利潤產(chǎn)生影響，他的增量的固定成本幾乎沒有。

這種餐廳，我認(rèn)為外賣對他來講是一個特別好的事，幫他打破了房租限制，提高了產(chǎn)出值。但是另外一類餐廳，可能本來他主要就是對外銷售，本來就是個小館，原來是自己就做外賣的，在這種情況下，他如果對接外賣平臺的時候，他可能要考慮，我的銷售到底是增量銷售，還是替代型的銷售。也就是說原來本來這個人就在我這兒買，我現(xiàn)在合作了很多以后，增量到底有多少？有多少拿走了我原來的用戶，這兩種考量不太一樣。但是總的來說，外賣做得多，對任何一個餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)的使用都是一種效率的提升，降低他的邊際出產(chǎn)的成本，對于企業(yè)的利潤都會有非常大的幫助。

送單時長導(dǎo)致瓶頸提前

秦朝：我前段時間看到一個觀點(diǎn)，說到上門服務(wù)，重點(diǎn)也講到了餐飲外賣。原本餐廳本身的存在是為了提高某種效率的，就像您剛才講的打造一個空間，打造一個體驗(yàn)場景，綜合運(yùn)用了服務(wù)員，店內(nèi)的店員，然后都在這個地方，一個地方不用跑出去就可以服務(wù)很多很多的上門顧客。又提出來，原本餐廳是為了提高效率才這樣做，但現(xiàn)在又變成了上門有很多外門人員來幫助餐廳去送餐，而且送餐的時長，他估算了一下，大概完成一單可能在一個半小時，甚至兩個小時，甚至更長的時間。這樣的玖，就會導(dǎo)致一個問題，在有限的飯時之內(nèi)，外賣會不會有一些瓶頸？會不會因?yàn)樗蛦螘r長太長導(dǎo)致一些瓶頸，可能沒有堂食的消費(fèi)效率高，你們有沒有想過這個問題？

赫暢：我們自身做產(chǎn)品，后來做餐廳，又轉(zhuǎn)型做外賣平臺，我們完整經(jīng)歷過這個痛苦過程。第一條必須要把外賣的產(chǎn)能剝離出來，外賣是獨(dú)立產(chǎn)能。堂食的體驗(yàn)會不好，要不然排隊(duì)時間太長，我們現(xiàn)在做的模式，把黃太吉的外賣產(chǎn)能完全剝離出來，存在新的可能性。像孫總做的餐廳大量存在，如果能夠幫助餐廳解決他的剩余產(chǎn)能，或者產(chǎn)能并不能夠完全釋放，這個價值很大。

因?yàn)槲覀兙拖胱隹觳停⒉幌敫采w那么多產(chǎn)品需求，快餐是非常容易標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，如果標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，有一些很好的品牌愿意合作，我們可以把我們的工廠店開放出來，變成一個共享型的聯(lián)合生產(chǎn)，只要把最后一步加工和最后的包裝叫到我手里來，你也可以走量。

餐飲標(biāo)準(zhǔn)化的最大瓶頸，我認(rèn)為會有兩點(diǎn)：

第一點(diǎn)就是產(chǎn)品的提供者是不是愿意在外賣型的產(chǎn)品上面去做投入，因?yàn)槟阋粋€餐廳里面，可能菜單里面一兩百個菜，甚至幾十個菜，我可能覺得只有一款菜適合做合作，你愿不愿意為這一款菜做服務(wù)。另外外賣的配送成本會越來越高，只有外賣員賺錢，這個職業(yè)才能慢慢成為穩(wěn)定的勞動力的供給市場，所以在這兩個基礎(chǔ)之上，我們認(rèn)為今天想去做外賣，要不然你就是走交易量，讓很多餐廳瞬間拿到很多單，餐飲外賣里面第一是流量。

第二是做配送，第三是制造，如果你這個餐廳想做外賣，你有沒有外賣產(chǎn)能？你的產(chǎn)能能不能拿出來，這是很關(guān)鍵的。能夠帶來的變化，也許這個餐廳做了外賣，他就可以賺錢了，一旦你賺錢了，你就可以在食材上多花錢，可以提供更好的產(chǎn)品出來。凡是做米飯型的快餐，他們采購的米一斤都不會超過3塊錢，如果是3塊錢的米，一定是三年以上的米。3塊錢不可能買到今年的新米，為什么？因?yàn)槟悴毁嶅X，或者你利潤很微薄，或者你的利潤沒有辦法把我的成本翻一輩。今天我們敢于用6塊錢、7塊錢的米，別人就死了。正向循環(huán)應(yīng)該是利用外賣，提高效率，降低成本，用利潤反哺消費(fèi)者，讓消費(fèi)者有更好的體驗(yàn)。反過來大部分餐飲行業(yè)，十年以前的現(xiàn)狀都是大家不斷的降成本、摳利潤，結(jié)果摳著摳著產(chǎn)品品質(zhì)也下去了，這種循環(huán)對整個市場、對用戶都是傷害，這是不好的。

孫浩：說到了外賣的瓶頸，瓶頸肯定有。我覺得瓶頸其實(shí)主要表現(xiàn)在兩個方面，一個確實(shí)是生產(chǎn)能力這方面，我們現(xiàn)在對接的很多餐廳，它后廚有一定余力的，可以做外賣。如果余力已經(jīng)達(dá)到天花板了，你要做就有問題了。我覺得相對外賣的業(yè)態(tài)來講，問題不是太大，如果你真有生意，你建一個中央廚房，把外賣的生意做起來，很多餐廳賬算得過來，他愿意干。第二個瓶頸是對外賣長期業(yè)態(tài)的真正挑戰(zhàn)，是配送效率的提升。我到底這一個人能配多少餐，配餐效率決定了每張單子的邊際配送成本大概在什么錢。你其實(shí)把他每天的可能定單數(shù)拿出來一算，你就知道一張單子邊際成本多少，邊際成本越高，就意味著你要提供更貴的定單。我覺得短期可能說，我們面臨挑戰(zhàn)是怎么解決一些餐廳的生產(chǎn)容量的問題，但這個我覺得是資本投入的問題，相對好辦。中長線的挑戰(zhàn)是誰能真正有效的提高配送效率，在短時間配得更多，這個和你的運(yùn)作模式，平臺和餐廳的對接方式，餐廳出餐的形式，這些都是直接相關(guān)的。這個東西，我認(rèn)為是相對困難。如果真跟行內(nèi)人聊，平均每人每天，如果每人都能送到20單，這是非常高的水平了，不容易達(dá)到。

秦朝：我有一個比較明顯的感受，我覺得可能赫總他們現(xiàn)在打造的，黃太吉外賣的模型更多的是自己做一個產(chǎn)能中心，可能他會挑選一些單品，其他餐廳做集合，到你這兒，你去幫他做一些再包裝，我覺得這個主動權(quán)更高一些，而且很明顯的是在幫助餐廳做一些增量的工作。但是我理解孫總這邊的到家美食會更多的本身是一個流量平臺，幫助現(xiàn)有餐廳去滿足他的產(chǎn)能，產(chǎn)能過剩或者是產(chǎn)能不足的情況，讓它更充分一點(diǎn)，這個更像是在做存量的一些東西。我想追問一個小問題，在存量的里面會不會出現(xiàn)，比如說好的餐廳通常是產(chǎn)能比較足，不好的餐廳產(chǎn)能才不足，這樣會不會影響到比如說外賣產(chǎn)品本身的用戶體驗(yàn)的問題？

孫浩：這個其實(shí)在做之前，我們是2001年開始做，在做之前，我對這個行業(yè)有兩個問題，一個是用戶愿不愿意為好的服務(wù)付錢；還有一個餐廳的產(chǎn)能是不是真的能夠供應(yīng)上。我們對接上去以后，我們發(fā)現(xiàn)咱們很多顧客是從直觀感覺認(rèn)識后廚一定特別不好，出不了餐。我跟很多餐廳企業(yè)老板聊過，他們講前廳坐滿了人，甚至排了200米，不等于后廚不可開交了。前面翻臺的情況和后面有相關(guān)性，但不是說前面坐不進(jìn)新人，后面就炒不出來菜。二一個外賣的菜品制作和選擇，和前廳的菜品有一定差異。大家一般愿意定常見菜和自己喜歡的菜品，這樣的菜品對于后廚來講，出菜能量的提升是相當(dāng)大的，一鍋炒幾份，廚師很容易把控。我不能說他沒有天花板，但是在應(yīng)對外賣需求的時候，后廚有大量的空間可以去擠壓出來，所以你比如像單個餐廳，而且是知名餐廳，前面排得水泄不通，一中午出100張單子，在中午完全沒有問題。如果他們希望一中午，我就是主打外賣形態(tài)，一中午要出500份，這個要對后廚進(jìn)行相應(yīng)的改造了。

秦朝：我特別想再問一下赫總，您有沒有發(fā)現(xiàn)這個問題？關(guān)于后廚的產(chǎn)能過剩的問題。

赫暢：我們是快餐廳，快餐廳多少就要快，實(shí)際上消費(fèi)者對你的期望值，就是更快的點(diǎn)到餐、更快的拿到東西、更快的吃完、更快的走人。我們的后廚效率基本上是100%，每家黃太吉店中午要排很長隊(duì)，我們想做外賣的時候，如何提供更好的體驗(yàn)，你用我現(xiàn)在的餐廳去解決外賣，這件事情肯定解決不了的好體驗(yàn)。第一會損失堂食的體驗(yàn)，我們基本上一個定單處理大概5分鐘之內(nèi)就必須要完成。我們當(dāng)時單純想法是把黃太吉自身的外賣產(chǎn)能剝離出來，滿足我們自己高速增長的外賣需求，但是我們做了中央廚房的門店化、終端化之后，發(fā)現(xiàn)有非常多的產(chǎn)品適合接入進(jìn)來，因?yàn)榇蠹也粫焯斐约屣灒瑫性絹碓蕉嗟暮玫牟蛷d產(chǎn)品，他們愿意從供應(yīng)鏈跟我們合作。大家做的事情是從供應(yīng)鏈到餐廳，再到用戶，從餐廳到用戶這一段是這個市場競爭最激烈的，但是供應(yīng)鏈直接到達(dá)用戶，未來是有價值的。我們希望能夠做一個產(chǎn)品型外賣，我們希望我們的選擇是精于某一類特別有痛點(diǎn)的人。最快的市場增量應(yīng)該是在快餐，尤其是越來越蓬勃發(fā)展的中式快餐，標(biāo)準(zhǔn)化程度都會越來越高，這個市場很有希望殺出一片新天地。  

秦朝：現(xiàn)在話題討論到這兒，已經(jīng)到了我想說的第二個大話題了，供應(yīng)鏈的改造上。關(guān)于這點(diǎn)，我還是想多問一些，現(xiàn)在O2O，包括兩位老總做的外賣，已經(jīng)呈現(xiàn)出來比較明顯的不一樣。第一個感覺，可能黃太吉外賣做得對于餐廳本身的依賴度極其小，對于餐廳加后廚的模式依賴度極其小。我們回過頭來講，餐廳的成本現(xiàn)在其實(shí)是非常大的成本，就在于房租，固定物業(yè)的成本。未來的趨勢會不會說餐廳，其實(shí)現(xiàn)在很多餐廳也在變小，甚至變沒有，我覺得黃太吉的目標(biāo)可能是，我記得前段時間有一個報(bào)道在講，黃太吉是在繞開餐廳這樣一個供應(yīng)的路徑，那就是在直接去餐廳化。如果是這樣的話，你看跟孫總這邊可能有截然不同了，假如孫總，我不知道是不是對餐廳有非常大的依賴。未來的趨勢兩位怎么看？餐廳本身的東西會不會被所謂的外賣干掉？

孫浩：餐飲行業(yè)當(dāng)然在經(jīng)歷比較大的，或者經(jīng)歷比較深刻的變化。因?yàn)檫^去5年，我覺得餐飲行業(yè)最大的問題就是盈利能力的快速降低，這些餐廳幾乎都快不掙錢了。但是說餐廳將來是不是一定會消失掉？我覺得會是一個共存的狀態(tài)。因?yàn)榇蠹业牟惋嫷木筒偷男枨筮€是多元化的。我在麗華快餐的時候，在亦莊建大型中央廚房，在北京市內(nèi)開20平米的小門店。在上海建冷鏈中央廚房，冷鏈套餐配到現(xiàn)場，然后進(jìn)行復(fù)熱，這些工作在五年前都實(shí)操過，這里面有它的機(jī)會，也有它的挑戰(zhàn)。我認(rèn)為是說這樣的業(yè)態(tài)適合部分的餐飲產(chǎn)品，赫總也一定會聚焦在某些產(chǎn)品的品類上，但是一旦自己進(jìn)入供應(yīng)鏈的話，可能就一定聚焦在一些工藝上。中餐其實(shí)在中央廚房的制作，特別大的限制，或者說選聘上的東西，在圈里面人都知道，一定是燉煮類的東西為主。中央廚房的工藝是大型的燒鍋，然后做真空塑冷，走冷鏈隧道，然后做整體封裝，用的時候，到現(xiàn)場做復(fù)熱。整套工藝處理不了炒制類的東西。比如炒菜、蔬菜這些東西都是中央廚房非常大的難點(diǎn)，這個讓你的選品是比較聚焦的。所以我覺得各有利弊，有有取舍，其實(shí)是一個平衡的問題，這兩個東西并不矛盾，會針對不同市場的層級和市場的定位來做。

赫暢：第一，我們不是去門店化，我們是外賣獨(dú)立化。黃太吉還在開店，開店的速度沒有大幅減少，今年差不多要開到100家店。門店本身的意義，在當(dāng)下O2O的大市場會變得不太一樣，第一本身是你的品牌和文化的落腳點(diǎn)，消費(fèi)者還是希望能夠去感受，這點(diǎn)不能夠屏蔽掉。外賣這件事情，我們認(rèn)為它是獨(dú)特的需求，吃外賣的人都去門店買東西的人，當(dāng)然需求不一樣。

第二個，我們現(xiàn)在開始做了黃太吉的外賣之后，我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了一些新的價值，比如說我們一直合作的很好的產(chǎn)品，叫搖滾甜心沙拉，我們今天把40家門店開放給他們，可以變成線下提貨點(diǎn)。你早上用你的冷鏈放到我的店里，消費(fèi)者下單之后，可以把黃太吉的門店變成你的終端。我們希望在探索過程中，越來越多的把自己的資源共享出來。因?yàn)橛蟹浅６嗟幕ヂ?lián)網(wǎng)品牌，都開始沒有網(wǎng)店就進(jìn)入這個市場，他們也會遇到一些落地、終端的問題。

每一個產(chǎn)品輸出的模式，它的目的到底什么？

今天我們說外賣既然認(rèn)為是一個非常高速發(fā)展的市場。比如現(xiàn)在我們每天光在北京一個城市送出的外賣日均12000單，過去的模式絕對做不下來。剛才孫總講中央廚房，我們今天做的中央廚房跟之前不太一樣，我們開了一個特別大的店，六七百平米，這個店只用來做外賣。剛才孫總講的我們要聚焦某一些品類、某一些需求，但是這個市場足夠大，你可以握住的話，我們能夠提供比較有保證的體驗(yàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，送餐時間是可以被固定在一個時間段內(nèi)，所以我們認(rèn)為只有這樣，才可以做出讓用戶期望值得到滿足的服務(wù)。

秦朝：時間過得挺快。其實(shí)我還有很多問題要問，但是可能時間已經(jīng)不允許了。我大概梳理一下，兩位老總的理解。我覺得現(xiàn)在所謂的餐飲O2O平臺，并不會對所謂的傳統(tǒng)的餐飲造成多么大的顛覆，甚至是消滅一些東西，其實(shí)是一個優(yōu)化的過程，甚至是迭代，不斷優(yōu)化的過程，最終會聚焦到顧客的用戶體驗(yàn)。黃太吉非常明顯的一個特點(diǎn)，外賣獨(dú)立于餐廳餐飲之外的，是一個全新的體系去做的，我覺得這本身對于餐廳無所謂沖擊還是顛覆，已經(jīng)無所謂了。餐廳本身依然可以做好自己的餐廳，產(chǎn)品依然可以做好自己的產(chǎn)品。產(chǎn)品本身又可以放到像到家美食會、黃太吉外賣這樣的平臺上，繼續(xù)做一些跟用戶對接的渠道，都是相互借助跟相互優(yōu)化的，就像一個生態(tài)一樣是共生的。今天我本來還想問特別多的關(guān)于商業(yè)模式等等的問題，因?yàn)榘凑照搲脑O(shè)置，接下來需要網(wǎng)友們問一些問題，在大屏幕上，我們看一下有什么問題？挑一些。

有三個問題，挑第一個吧。這個網(wǎng)友說，他有過“到家”的體驗(yàn)，他也想跟你們合作，他想問怎么對接外賣企業(yè)？

孫浩：我覺得我們在去對接餐飲合作伙伴的時候，也有我們主動去談的，也有轉(zhuǎn)過來的都有。我們的標(biāo)準(zhǔn)是比較一貫的，我們希望我們的合作的餐飲企業(yè)是對他的，首先當(dāng)然是正規(guī)的一個餐飲企業(yè)，證照要齊全，對于合作過程中的相關(guān)的運(yùn)營效率和各種服務(wù)的保證能夠有提供。再一個我們希望我們的餐飲企業(yè)也是關(guān)注服務(wù)的，關(guān)注對用戶的服務(wù)體驗(yàn)。假設(shè)如果這個餐廳本身管理很混亂，出現(xiàn)了問題，他也不愿意處理的話，會讓我們在應(yīng)對消費(fèi)者需求的時候，面對一些挑戰(zhàn)。我們總是喜歡去挑選也很珍視自己的品牌，也愿意一起做好用戶體驗(yàn)的這樣一些企業(yè)來做。

至于說我們是不是要對我的合作伙伴一樣遵守對客戶的承諾，那肯定。我們一向認(rèn)定到家的用戶或者到家的顧客是雙向的。我服務(wù)的用戶是我的顧客，同時餐飲的合作伙伴也是我的客戶。兩方面對我來講都是客戶，我們要服務(wù)好雙方向。

秦朝：第二個問題，外賣的菜品是固定的，以便利為主的，但是根據(jù)地域不同，消費(fèi)者的理念接受程度也不同。一個品牌切入其他地域時，假如說他是內(nèi)蒙古的品牌，他想介入黃太吉外賣，切入北京市場，怎么樣才能切得快？切得準(zhǔn)？切得狠一點(diǎn)？

赫暢：從我們自身來講，我們是不太建議太多跨區(qū)域品牌的存在的，因?yàn)楸热缯f我把北京風(fēng)味的外賣產(chǎn)品拿到南京去賣，拿到廣州去賣，這件事情是不合理的。中國是一個大量的幅員遼闊，能夠遭遇不同地域的飲食文化。我們做的最大價值反而是本地化，我到你那里幫你把你的外賣產(chǎn)能提高出來，幫你把服務(wù)跟外賣的配送環(huán)節(jié)，包括流量和數(shù)據(jù)的部分終端做好，你可以享受增量，不見得內(nèi)蒙的差別一定跑到北京來賣才覺得是增量，也許你之前的產(chǎn)能沒有被激發(fā)出來。我們希望能夠到不同地方，跟當(dāng)?shù)氐牟煌放谱龊献鳌Ｄ闫鸫a應(yīng)該是當(dāng)?shù)乜谖斗浅ＵJ(rèn)可的品牌，才有可能進(jìn)入到黃太吉的外賣平臺里面來。今天你的本地化的時候，你自己能不能為外賣這件事情去獨(dú)立一個產(chǎn)能，獨(dú)立一套服務(wù)出來，我們要解決的是這個問題。

餐飲O2O的未來可能

品途網(wǎng)：這兩年我們也接觸到很多地方的餐飲品牌，他們最頭疼的就是說，可能這個東西在我這個地方特別好做，但是換一個地方，就不見得有很多用戶認(rèn)同。其實(shí)現(xiàn)在缺的就是像到家美食會，像能夠落地的一些平臺，能夠幫助他們。實(shí)際上現(xiàn)在他們在做一些營銷，或者做一些外賣的時候，讓他自己做可能是不太可能的。

我再問一個問題，現(xiàn)在餐飲O2O已經(jīng)這么多了，而且有的已經(jīng)做得挺不錯了，為什么還要做？

赫暢：這個跟每個企業(yè)自身發(fā)展定位不一樣。大家都是基于自身的商業(yè)模式，基于用戶的需求做這件事情，并不是大家覺得大家都做外賣，我也來做外賣，而是越來越多的人點(diǎn)黃太吉的外賣。我們發(fā)現(xiàn)我們的廚房，我們的門店已經(jīng)沒有辦法滿足大量增長的定單了，我們就是順理成章做到了今天這樣。我認(rèn)為這個市場如果很多人都來參與的話，那是件好事，中國多少餐廳，中國幾萬億的餐飲市場，還有這么多城市，今天像到家，我們可能比較強(qiáng)的都是在北京這樣的城市，很多城市都沒有涉及到，大家都來做其實(shí)是個好事。

孫浩：我蠻同意赫總的觀點(diǎn)。赫總他們做的事情，其實(shí)和我們另外幾家還真是有蠻不同的地方。他們其實(shí)是更垂直一體化的做法，我們還是相對的偏水平性的企業(yè)，每家有自己的調(diào)性，滿足自己定位的東西。我覺得這樣更好。

秦朝：這個問題，我覺得是可以不用問的問題，因?yàn)槲易约盒睦镆灿写鸢浮偛怕爩O總跟赫總兩個人在臺上分享，我相信大家已經(jīng)能夠明顯感覺到兩家公司，完全不一樣的風(fēng)格、定位跟調(diào)性，我相信其他的也各自有各自的想法。這兩天一直有人問我，我們要做什么眾籌、做什么互聯(lián)網(wǎng)金融，他們都會問，已經(jīng)有那么多了，你們?yōu)槭裁匆觥Ｎ艺J(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一個最大的好處，你有自己的用戶群體之后，你真的可以不用考慮別人在做什么，專注做自己的就可以了，因?yàn)槟愕挠脩粢?guī)模一直在增大，你的用戶黏性一直在增強(qiáng)，這兩個指標(biāo)可以足以支撐你做一些看起來跟別人一樣，但是本質(zhì)不一樣的東西。時間太緊了，我覺得兩位老總也奉獻(xiàn)了干貨也不少，我還是代表我自己，非常感謝赫總、非常感謝孫總，我們接下來可能還有別的一些流程，我們就不耽誤大家別的時間了。謝謝兩位。